Wil je komen tot fundamenteel ander gedrag in je organisatie? Wil je dat mensen vanuit zichzelf met zichzelf aan de slag gaan en dat dit leidt tot gedrag dat goed is voor de klant, de samenwerking en henzelf? Lees dan verder.
De traditionele aanpak
Ik heb mijn loopbaan als organisatieadviseur en (team)coach vele cultuurveranderingstrajecten begeleidt, voorbij zien komen en vooral ook vaak zien mislukken. Niets is zo weerbarstig als het willen veranderen van het gedrag van (andere) mensen. Traditioneel wordt zo’n cultuurverandering aangevlogen vanuit een soort kloof-analyse; hier staan we nu en daar moeten we naar toe. De gedachte is dan vervolgens vaak dat mensen overtuigd (via woorden of games) en getraind moeten worden van/in het nieuwe gedrag. Alhoewel dit best een impuls kan geven aan ander gedrag, valt het stil zodra de externe energie, het overtuigen, trainen, gamen, duwen en trekken, wegvalt.
Oorzaak falen cultuurverandering
De oorzaak voor het falen ligt op twee verschillende vlakken.
- Niet iemands eigen keuze. Vaak wordt er vanuit de top van de organisatie tot een nieuwe cultuur besloten die van buiten (van iemand anders) naar binnen (eigen) moet worden gebracht. Ook als mensen vanuit de gehele organisatie meedachten over die gewenste cultuur, geeft dit geen enkele garantie dat zelfs de mensen die meedachten het ook gaan in-lijven. Het bedenken is nog altijd iets anders dan het ook gaan doen. Om ander gedrag te gaan vertonen moet er een intrinsiek persoonlijk gewin of belang zijn.
- Individueel gedrag is afhankelijk van de persoon én van de groep. Het gedrag van mensen is afhankelijk van waar men bewust zelf voor kiest EN afhankelijk van wat er onbewust getriggerd wordt door hun naaste omgeving, hun directe collega’s en/of het team. Je kunt dus wel aan de slag gaan met het individuele gedrag maar dat is verspilde moeite als je het team waarin iemand werkt niet meeneemt. Onderschat niet de groepsdynamische krachten ‘als erbij horen’, ‘niet je hoofd boven het maaiveld durven uitsteken’ of ‘de angst om buiten de groep te vallen’. Ook kunnen onbewuste ‘angsten’ als ‘je werkelijk verbinden’ (dan raak ik mijzelf kwijt!?) of ‘je zelf laten zien’ een rol spelen.
Hoe dan wel?
Uit de oorzaken van falen vloeien vanzelfsprekend de condities voor succesvolle cultuurverandering naar voren.
- Aansluiten bij problemen/vraagstukken van het individu, te beginnen bij alle leidinggevenden in volgorde van hoog naar laag. Cultuurverandering behelst voor iedereen iets ander. Iedereen heeft zo zijn/haar emotionele patronen/ gewoontes die automatisch en ‘makkelijk’ zijn. Het is de bekende weg. De meeste mensen weten diep in hun hart dat dit vaak geen effectieve gewoontes zijn en dat ze er eigenlijk zelf ook vaak ‘last’ van hebben. Het zijn immers geen gewoontjes die goed aansluiten op wat Nu nodig is. De essentie van elke geslaagde cultuurverandering is juist die gewoontes bewust te worden en te doorbreken waardoor er nieuwe situaties/ interacties/ kansen et cetera kunnen ontstaan. Maar om daar meer bewustzijn op te ontwikkelen is er naast enige drang; het (werk)leven voor jezelf uiteindelijk makkelijker maken, ook enige dwang nodig.
- In het woordje ‘dwang’ zit de tweede succesvoorwaarde namelijk een teamklimaat creëren in het (management)team waarin men (onder begeleiding) openlijk over 1. met elkaar in gesprek treedt. De groepsdynamische krachten, die vaak nieuw gedrag ontmoedigen, kun je ook ten positieve aanwenden. Absolute basisvoorwaarde is echter dat de manager of directeur van het MT hierin het voortouw in neemt! Niet alleen laat hij/zij hiermee voorbeeldgedrag zien (zelfreflectie, kwetsbaarheid). Hij/zij geeft vanuit zijn/haar hiërarchische rol ook het signaal dat dit moet. En om gedrag te veranderen is er nu eenmaal voelbare druk nodig. Juist het goed balanceren tussen het creëren van deze voelbare druk en het bieden van een helpende/spiegelende/door-tastende hand, maakt dat er bij elk individu in de groep een innerlijke beweging op gang komt. En deze innerlijke beweging bij een leidinggevende sijpelt bij voldoende ont-wikkeling uiteindelijk ook door naar beneden.
- Om deze beweging te richten is het tot slot belangrijk om wel een vergezicht te tonen waar de organisatie naar toe zou moeten. Veel organisaties hebben dit zogezegd reeds in een zogenaamde kloofanalyse vastgesteld. Uiteraard is het goed om deze intentie te hebben en van tijd tot tijd te evalueren hoever men op de route zit. Het is echter een richting die je telkens weer ter hand neemt en dan weer loslaat vanuit het vertrouwen dat ieder mens in staat is zijn/haar eigen verantwoordelijkheid te nemen voor deze richting.
Zie ook mijn blog over het vergroten van aandacht in organisaties:
Aan de slag met je MT om direct met cultuurverandering aan de slag te gaan?