Wil je komen tot fundamenteel ander gedrag in je organisatie? Wil je dat mensen vanuit zichzelf met zichzelf aan de slag gaan en dat dit leidt tot gedrag dat goed is voor de klant, de samenwerking en henzelf? Lees dan verder.

De traditionele aanpak

Ik heb mijn loopbaan als organisatieadviseur en (team)coach vele cultuurveranderingstrajecten begeleidt, voorbij zien komen en vooral ook vaak zien mislukken. Niets is zo weerbarstig als het willen veranderen van het gedrag van (andere) mensen. Traditioneel wordt zo’n cultuurverandering aangevlogen vanuit een soort kloof-analyse; hier staan we nu en daar moeten we naar toe. De gedachte is dan vervolgens vaak dat mensen overtuigd (via woorden of games) en getraind moeten worden van/in het nieuwe gedrag. Alhoewel dit best een impuls kan geven aan ander gedrag, valt het stil zodra de externe energie, het overtuigen, trainen, gamen, duwen en trekken, wegvalt.

Oorzaak falen cultuurverandering

De oorzaak voor het falen ligt op twee verschillende vlakken.

1. Niet iemands eigen keuze. Vaak wordt er vanuit de top van de organisatie tot een nieuwe cultuur besloten die van buiten (van iemand anders) naar binnen (eigen) moet worden gebracht. Ook als mensen vanuit de gehele organisatie meedachten over die gewenste cultuur, geeft dit geen enkele garantie dat zelfs de mensen die meedachten het ook gaan in-lijven. Het bedenken is nog altijd iets anders dan het ook gaan doen. Om ander gedrag te gaan vertonen moet er een intrinsiek persoonlijk gewin of belang zijn.
2. Individueel gedrag is afhankelijk van de persoon én van de groep. Het gedrag van mensen is afhankelijk van waar men bewust zelf voor kiest EN afhankelijk van wat er onbewust getriggerd wordt door hun naaste omgeving, hun directe collega’s en/of het team. Je kunt dus wel aan de slag gaan met het individuele gedrag maar dat is verspilde moeite als je het team waarin iemand werkt niet meeneemt. Onderschat niet de groepsdynamische krachten ‘als erbij horen’, ‘niet je hoofd boven het maaiveld durven uitsteken’ of ‘de angst om buiten de groep te vallen’. Ook kunnen onbewuste ‘angsten’ als ‘je werkelijk verbinden’ (dan raak ik mijzelf kwijt!?) of ‘je zelf laten zien’ een rol spelen.

Hoe dan wel?

Uit de oorzaken van falen vloeien vanzelfsprekend de condities voor succesvolle cultuurverandering naar voren.

1. Aansluiten bij problemen/vraagstukken van het individu, te beginnen bij alle leidinggevenden in volgorde van hoog naar laag.  Cultuurverandering behelst voor iedereen iets ander. Iedereen heeft zo zijn/haar emotionele patronen/ gewoontes die automatisch en ‘makkelijk’ zijn. Het is de bekende weg. De meeste mensen weten diep in hun hart dat dit vaak geen effectieve gewoontes zijn en dat ze er eigenlijk zelf ook vaak ‘last’ van hebben. Het zijn immers geen gewoontjes die goed aansluiten op wat Nu nodig is. De essentie van elke geslaagde cultuurverandering is juist die gewoontes bewust te worden en te doorbreken waardoor er nieuwe situaties/ interacties/ kansen et cetera kunnen ontstaan. Maar om daar meer bewustzijn op te ontwikkelen is er naast enige drang; het (werk)leven voor jezelf uiteindelijk makkelijker maken, ook enige dwang nodig.
2. In het woordje ‘dwang’ zit de tweede succesvoorwaarde namelijk een teamklimaat creëren in het (management)team waarin men (onder begeleiding) openlijk over 1. met elkaar in gesprek treedt. De groepsdynamische krachten, die vaak nieuw gedrag ontmoedigen, kun je ook ten positieve aanwenden. Absolute basisvoorwaarde is echter dat de manager of directeur van het MT hierin het voortouw in neemt! Niet alleen laat hij/zij hiermee voorbeeldgedrag zien (zelfreflectie, kwetsbaarheid). Hij/zij geeft vanuit zijn/haar hiërarchische rol ook het signaal dat dit moet. En om gedrag te veranderen is er nu eenmaal voelbare druk nodig. Juist het goed balanceren tussen het creëren van deze voelbare druk en het bieden van een helpende/spiegelende/door-tastende hand, maakt dat er bij elk individu in de groep een innerlijke beweging op gang komt. En deze innerlijke beweging bij een leidinggevende sijpelt bij voldoende ont-wikkeling uiteindelijk ook door naar beneden.
3. Om deze beweging te richten is het tot slot belangrijk om wel een vergezicht te tonen waar de organisatie naar toe zou moeten. Veel organisaties hebben dit zogezegd reeds in een zogenaamde kloofanalyse vastgesteld. Uiteraard is het goed om deze intentie te hebben en van tijd tot tijd te evalueren hoever men op de route zit. Het is echter een richting die je telkens weer ter hand neemt en dan weer loslaat vanuit het vertrouwen dat ieder mens in staat is zijn/haar eigen verantwoordelijkheid te nemen voor deze richting.

Zie ook mijn blog over het vergroten van aandacht in organisaties:

Aan de slag met je MT om direct met cultuurverandering aan de slag te gaan?

 Vasthouden personeel door aandacht

Met groeiend personeelstekort is het vasthouden en gezond houden van mensen onontbeerlijk. Niet alleen het oplossen en voorkomen van ervaren problemen maar ook het kunt opbrengen van ware aandacht is daarbij van enorm belang.

Vrijmaken van aandacht

Helaas is het kunnen geven van aandacht een schaars goed geworden. Aandacht betekent simpel weg er zijn voor mensen en hun verhaal. Daarvoor is een zekere innerlijk rust en ruimte nodig. Zo binnen, zo buiten zegt men wel eens. Voor het ont-wikkelen van de rust en ruimte die in ieder van ons zit, is het van belang te gaan herkennen dat en waardoor je hieruit weggaat. Jouw direct collega’s zien als geen ander wat juist bij jou die reflexen zijn waardoor je uit je kracht (gestoeld in innerlijke rust en ruimte) gaat. Het op gang brengen van het gesprek hierover in je MT levert ongelofelijk veel op:

4 opbrengsten 

1. Ieder MT lid gaat herkennen wanneer hij/zij uit zijn/haar kracht gaat en krijgt zicht op hoe er dus meer in te blijven. Daarbij geldt: Hoe minder ‘automatische’ reflexen, hoe meer gedrag afgestemd op wat nu echt nodig is.

2. Het gezamenlijke gesprek hierover is vaak spannend maar creëert/vergroot tegelijkertijd de veiligheid in de groep. Deze veiligheid is nodig om ook over de inhoud meer open te spreken en je werkelijk te verbinden aan afspraken. Commitment valt en staat bij de werkelijk gevoelde vrijheid om ja maar ook nee te zeggen.

3. Hoe meer de zogenaamde schermen zakken en ieder elkaar ziet met zijn/haar eigenaardigheden en aangeleerde ineffectieve reflexen, hoe meer menselijke verbinding. Als je dat wilt in je organisatie geldt: ‘zo boven, zo beneden’ of in de volksmond: voorbeeld gedrag krijgt dan navolging.

4. Door dit gesprek op gang te brengen in je MT gaan MT-leden elkaar ook meer coachen en bewustmaken van ineffectief gedrag in de dagelijkse praktijk. Dit heeft als voordeel dat (gedrags)verandering niet alleen sneller gaat maar ook direct verbonden is aan het werk.

Extra benefit van aandacht

Tot slot, hoe minder ineffectief gedrag, des minder problemen die als gevolg daarvan ontstaan of in stand blijven en dus meer rust en ruimte aan de buiten kant. Rust en ruimte die benut kan worden om er met aandacht te zijn voor mensen. 

Reageren? Dat kan hier!