De Natuurlijke Organisatie
Afgelopen tijd las ik, op aanraden van een collega, het boek ‘De Natuurlijke Organisatie. De evolutie van werk en de toekomst van organisaties in een veranderende wereld’. Het was echt een hele tijd geleden dat ik geïnspireerd was door een managementboek. In het boek beschrijven de auteurs Max Wildschut en Mark van Vught de zogenaamde mismatch tussen onze biologische instincten, die nog steeds hetzelfde zijn als pakweg 200.000 jaar geleden, en de inrichting van onze huidige organisaties. Tegelijkertijd geven ze ook talrijke concrete handvatten om de kloof te overbruggen.
Even terug in de tijd
Wat velen wellicht niet beseffen is dat modern wetenschappelijk onderzoek uitwijst dat wij, de zogenaamde Homo sapiens, al zeker zo’n 300.000 jaar in onze huidige hoedanigheid en met onze huidige capaciteiten de aarde bewonen. Het grootste deel van die tijd hebben we geleefd in kleine jagers-verzamelaarsgroepen. De landbouw, en daarmee het vestigen op één en dezelfde plek, is vanuit dat perspectief eigenlijk pas een recente vinding, evenals het opknippen van ambachten in deeltaken en het toewijzen van macht aan mensen over andere mensen.
Centrale vraag
In het boek gaan Wildschut en Van Vught uitgebreid in op de vraag: Hoe komt het dat samenwerking (en gezond blijven) in organisaties vaak zo’n uitdaging is, terwijl ons brein vol zit met allerhande adaptaties gericht op samenwerken? Als antwoord beschrijven zij vijf fundamentele menselijke evolutionaire belangen die een belangrijke rol spelen in gedrag, motivatie en welzijn in organisaties. De eerste is het belang van sociale connectie. Nog steeds laten onderzoeken bijvoorbeeld zien dat de kwaliteit van de sociale connecties een van de belangrijkste voorspellers is van geluk en gezondheid. Naast het belang van sociale connectie noemen zij het evolutionaire belang van rechtvaardigheid (iedereen moet zijn/haar aandeel leveren), het belang van meesterschap (ergens goed in zijn), het belang van autonomie én het belang van hiërarchie (meer invloed hebben) gestoeld op prestige (ergens heel goed in zijn).
Ecologische specificaties
Aan de hand van deze vijf fundamentele evolutionaire belangen wordt enerzijds verklaard waarom de werkbeleving van een medewerker laag dan wel hoog zal zijn. Ze worden ook gebruikt als opmaat naar de zogenaamde evolutionaire specificaties, ofwel ontwerpprincipes, om te komen tot organisaties die wel aansluiten bij onze natuurlijke aard. Wildschut en Van Vught beschrijven er in totaal tien, namelijk: groepsgrootte, stabiele groepen, gezamenlijke identiteit, positieve belangenalignment (samenwerken levert meerwaarde), onderlinge afhankelijkheid (jouw pijn is mijn pijn), egalitaire verhoudingen (er is geen machtsverschil, we verschillen wel in prestige), gedistribueerd leiderschap (gebaseerd op prestige), autonome normregulatie (de groep corrigeert zelf het gedrag van groepsleden), mechanismen voor gezamenlijke besluitvorming en tot slot conflictresolutiemechanismen. Alle tien worden uitvoerig belicht en uitgewerkt naar hoe zij in onze huidige organisaties kunnen worden toegepast.
Bespreking
Hoewel ik al zo’n 30 jaar aan de slag ben met zelfsturing, groepsprocessen, cultuurverandering en leiderschapsontwikkeling, leverde het boek me een aantal nieuwe of aanvullende interessante inzichten op. Ik bemerkte bij mezelf ook subtiele verschillen van inzicht. Ik beperk me hier tot de belangrijkste.
Visie op leiderschapsontwikkeling
Twee jaar geleden schreef ik zelf nog het boek ‘Ben jij wel een gezonde baas?’. Hierin daag ik leidinggevenden uit ook écht de leider te worden van het team dat zij aansturen. Geheel in lijn met ‘De Natuurlijke Organisatie’ stelde ik de vraag: ‘Zouden mensen je ook volgen buiten de organisatie?’ Leiderschap wordt in onze beide boeken gedefinieerd als het creëren van meer ‘overlevingsopties’ voor de groep waarbij de leider vrijwillig gevolgd wordt omdat deze een meerwaarde heeft voor de samenwerking.
Waar ik me richt op het ontwikkelen van meer gedragsalternatieven en het weer vrijmaken van gedrag dat je hebt afgeleerd, en daarmee op meer gebalanceerd leiderschap, richten Wildschut en Van Vught zich bij leiderschapsontwikkeling meer op het met regelmaat ‘bewijzen van’ prestige. Zij stellen daarbij dat als leidinggevenden elk half jaar zouden worden beoordeeld door hun team met als consequentie ontslag of overplaatsing, je geen coaching of training nodig hebt voor gedragsverandering. Ik denk zelf dat het en-en is. Zo’n halfjaarlijkse beoordeling zou in ieder geval genoeg druk opleveren om te ont-wikkelen. Waar de schrijvers naar mijn idee te makkelijk overheen stappen, is de vorming die een mens in dit leven heeft ondergaan en waar hij/zij vaak emotioneel aan vastzit. Overigens brengen de schrijvers nog andere interessante invalshoeken wat betreft natuurlijk leiderschap naar voren zoals het gedistribueerd leiderschapsidee; verschillende teamleden kunnen ‘prestege’ hebben op verschillende vlakken en daardoor natuurlijk gezag op die gebieden. Maar ook het idee van functioneel leiderschap dat wordt gedefinieerd aan de hand van drie vragen: 1. Wat is de uitdaging van het team? 2. Welke groepsprocessen zijn bepalend voor het succes? 3. Hoe kan leiderschap een meerwaarde bieden voor deze groepsprocessen? is concreet en aansprekend.
Fundamentele interventiefout
Eens ben ik het overigens met wat zij bestempelen als de ‘fundamentele interventiefout’, namelijk gedrag te veel zien als uitkomst van de persoon zelf en te weinig als uitkomst van de omstandigheden, en dus onevenredig veel aandacht besteden aan persoonlijke groei terwijl omstandigheden evolutionair gezien ander gedrag triggeren. Omstandigheden die zij zelf vooral definiëren aan de hand van de eerder genoemde ecologische specificaties, maar waar ik zelf het groepsproces ook onder reken. Een mooi voorbeeld hiervan is feedback geven. Je kunt mensen naar tien trainingen sturen, toch zal het rendement vrij laag zijn als de onderlinge veiligheid in een team (lees: een lagere ontwikkelingsfase van het groepsproces) in het geding is. Het groepsproces an sich blijft onder belicht in het boek waarschijnlijk omdat bij de jagers-verzamelaars de groepscultuur van generatie op generatie overging, anders dus dan in organisaties waarbij samenstelling van groepen nogal eens wisselt met als gevolg het terugvallen in groepsdynamische ontwikkeling. Hoe het ook zij, de context en/of inrichtingsvariabelen, zijn van veel grotere invloed dan vaak wordt bedacht.
Echte eyeopeners
Hoewel intuïtief altijd wordt benoemd dat een team een gezamenlijk doel moet hebben, is bij mij door het lezen van het boek nog meer voeling ontstaan bij het idee van ‘jouw pijn moet mijn pijn zijn’. In ons jagers-verzamelaarsbestaan was dit een natuurlijk gegeven en een harde voorwaarde voor samenwerking. Het nodigt uit om na te denken in organisaties hoe het gevoel van onderlinge afhankelijkheid wordt versterkt.
Wat ik ook sterk vind, is het idee van egalitaire bijsturing. Dat wil zeggen: het hebben van duidelijk waarneembare, transparante samenwerkingsafspraken (je doet het wel of niet!) en een met elkaar ontworpen escalatieladder. Een voorbeeld van zo’n escalatieladder is: bij drie keer een afspraak niet nakomen moet je trakteren, zes maal niet nakomen betekent ‘een etentje voor het team betalen’, twaalf maal niet nakomen een ‘officiële waarschuwing’, et cetera. Met name bij teams met een leidinggevende op afstand of teams die willen of moeten functioneren zonder leidinggevende is een egalitair bijsturingssysteem maar ook een conflictoplossingsprocedure ontontbeerlijk. Helaas trof ik vaker teams aan die al in een conflict zaten en dan is het lastig om alsnog, zonder eerst te excaleren, een weloverwogen systematiek in te voeren.
Resume, het boek is een echte aanrader voor iedereen die zich bezighoudt met gedrag, motivatie en samenwerking in organisaties!