Waarom cultuurverandering vaak niet slaagt. Én hoe er wel blijvende beweging ontstaat!

Waarom cultuurverandering vaak niet slaagt. Én hoe er wel blijvende beweging ontstaat!

Wil je komen tot fundamenteel ander gedrag in je organisatie? Wil je dat mensen vanuit zichzelf met zichzelf aan de slag gaan en dat dit leidt tot gedrag dat goed is voor de klant, de samenwerking en henzelf? Lees dan verder.

De traditionele aanpak

Ik heb mijn loopbaan als organisatieadviseur en (team)coach vele cultuurveranderingstrajecten begeleidt, voorbij zien komen en vooral ook vaak zien mislukken. Niets is zo weerbarstig als het willen veranderen van het gedrag van (andere) mensen. Traditioneel wordt zo’n cultuurverandering aangevlogen vanuit een soort kloof-analyse; hier staan we nu en daar moeten we naar toe. De gedachte is dan vervolgens vaak dat mensen overtuigd (via woorden of games) en getraind moeten worden van/in het nieuwe gedrag. Alhoewel dit best een impuls kan geven aan ander gedrag, valt het stil zodra de externe energie, het overtuigen, trainen, gamen, duwen en trekken, wegvalt.

Oorzaak falen cultuurverandering

De oorzaak voor het falen ligt op twee verschillende vlakken.

  1. Niet iemands eigen keuze. Vaak wordt er vanuit de top van de organisatie tot een nieuwe cultuur besloten die van buiten (van iemand anders) naar binnen (eigen) moet worden gebracht. Ook als mensen vanuit de gehele organisatie meedachten over die gewenste cultuur, geeft dit geen enkele garantie dat zelfs de mensen die meedachten het ook gaan in-lijven. Het bedenken is nog altijd iets anders dan het ook gaan doen. Om ander gedrag te gaan vertonen moet er een intrinsiek persoonlijk gewin of belang zijn.
  2. Individueel gedrag is afhankelijk van de persoon én van de groep. Het gedrag van mensen is afhankelijk van waar men bewust zelf voor kiest EN afhankelijk van wat er onbewust getriggerd wordt door hun naaste omgeving, hun directe collega’s en/of het team. Je kunt dus wel aan de slag gaan met het individuele gedrag maar dat is verspilde moeite als je het team waarin iemand werkt niet meeneemt. Onderschat niet de groepsdynamische krachten ‘als erbij horen’, ‘niet je hoofd boven het maaiveld durven uitsteken’ of ‘de angst om buiten de groep te vallen’. Ook kunnen onbewuste ‘angsten’ als ‘je werkelijk verbinden’ (dan raak ik mijzelf kwijt!?) of ‘je zelf laten zien’ een rol spelen.

Hoe dan wel?

Uit de oorzaken van falen vloeien vanzelfsprekend de condities voor succesvolle cultuurverandering naar voren.

  1. Aansluiten bij problemen/vraagstukken van het individu, te beginnen bij alle leidinggevenden in volgorde van hoog naar laag.  Cultuurverandering behelst voor iedereen iets ander. Iedereen heeft zo zijn/haar emotionele patronen/ gewoontes die automatisch en ‘makkelijk’ zijn. Het is de bekende weg. De meeste mensen weten diep in hun hart dat dit vaak geen effectieve gewoontes zijn en dat ze er eigenlijk zelf ook vaak ‘last’ van hebben. Het zijn immers geen gewoontjes die goed aansluiten op wat Nu nodig is. De essentie van elke geslaagde cultuurverandering is juist die gewoontes bewust te worden en te doorbreken waardoor er nieuwe situaties/ interacties/ kansen et cetera kunnen ontstaan. Maar om daar meer bewustzijn op te ontwikkelen is er naast enige drang; het (werk)leven voor jezelf uiteindelijk makkelijker maken, ook enige dwang nodig.
  2. In het woordje ‘dwang’ zit de tweede succesvoorwaarde namelijk een teamklimaat creëren in het (management)team waarin men (onder begeleiding) openlijk over 1. met elkaar in gesprek treedt. De groepsdynamische krachten, die vaak nieuw gedrag ontmoedigen, kun je ook ten positieve aanwenden. Absolute basisvoorwaarde is echter dat de manager of directeur van het MT hierin het voortouw in neemt! Niet alleen laat hij/zij hiermee voorbeeldgedrag zien (zelfreflectie, kwetsbaarheid). Hij/zij geeft vanuit zijn/haar hiërarchische rol ook het signaal dat dit moet. En om gedrag te veranderen is er nu eenmaal voelbare druk nodig. Juist het goed balanceren tussen het creëren van deze voelbare druk en het bieden van een helpende/spiegelende/door-tastende hand, maakt dat er bij elk individu in de groep een innerlijke beweging op gang komt. En deze innerlijke beweging bij een leidinggevende sijpelt bij voldoende ont-wikkeling uiteindelijk ook door naar beneden.
  3. Om deze beweging te richten is het tot slot belangrijk om wel een vergezicht te tonen waar de organisatie naar toe zou moeten. Veel organisaties hebben dit zogezegd reeds in een zogenaamde kloofanalyse vastgesteld. Uiteraard is het goed om deze intentie te hebben en van tijd tot tijd te evalueren hoever men op de route zit. Het is echter een richting die je telkens weer ter hand neemt en dan weer loslaat vanuit het vertrouwen dat ieder mens in staat is zijn/haar eigen verantwoordelijkheid te nemen voor deze richting.

Zie ook mijn blog over het vergroten van aandacht in organisaties:

Aan de slag met je MT om direct met cultuurverandering aan de slag te gaan?

Aandacht – een medicijn tegen personeelstekort?

Aandacht – een medicijn tegen personeelstekort?

 Vasthouden personeel door aandacht

Met groeiend personeelstekort is het vasthouden en gezond houden van mensen onontbeerlijk. Niet alleen het oplossen en voorkomen van ervaren problemen maar ook het kunt opbrengen van ware aandacht is daarbij van enorm belang.

Vrijmaken van aandacht

Helaas is het kunnen geven van aandacht een schaars goed geworden. Aandacht betekent simpel weg er zijn voor mensen en hun verhaal. Daarvoor is een zekere innerlijk rust en ruimte nodig. Zo binnen, zo buiten zegt men wel eens. Voor het ont-wikkelen van de rust en ruimte die in ieder van ons zit, is het van belang te gaan herkennen dat en waardoor je hieruit weggaat. Jouw direct collega’s zien als geen ander wat juist bij jou die reflexen zijn waardoor je uit je kracht (gestoeld in innerlijke rust en ruimte) gaat. Het op gang brengen van het gesprek hierover in je MT levert ongelofelijk veel op:

4 opbrengsten 

1. Ieder MT lid gaat herkennen wanneer hij/zij uit zijn/haar kracht gaat en krijgt zicht op hoe er dus meer in te blijven. Daarbij geldt: Hoe minder ‘automatische’ reflexen, hoe meer gedrag afgestemd op wat nu echt nodig is.

2. Het gezamenlijke gesprek hierover is vaak spannend maar creëert/vergroot tegelijkertijd de veiligheid in de groep. Deze veiligheid is nodig om ook over de inhoud meer open te spreken en je werkelijk te verbinden aan afspraken. Commitment valt en staat bij de werkelijk gevoelde vrijheid om ja maar ook nee te zeggen.

3. Hoe meer de zogenaamde schermen zakken en ieder elkaar ziet met zijn/haar eigenaardigheden en aangeleerde ineffectieve reflexen, hoe meer menselijke verbinding. Als je dat wilt in je organisatie geldt: ‘zo boven, zo beneden’ of in de volksmond: voorbeeld gedrag krijgt dan navolging.

4. Door dit gesprek op gang te brengen in je MT gaan MT-leden elkaar ook meer coachen en bewustmaken van ineffectief gedrag in de dagelijkse praktijk. Dit heeft als voordeel dat (gedrags)verandering niet alleen sneller gaat maar ook direct verbonden is aan het werk.

Extra benefit van aandacht

Tot slot, hoe minder ineffectief gedrag, des minder problemen die als gevolg daarvan ontstaan of in stand blijven en dus meer rust en ruimte aan de buiten kant. Rust en ruimte die benut kan worden om er met aandacht te zijn voor mensen. 

Reageren? Dat kan hier!

HEALTH – Gezonde mensen en organisaties ontstaan uit het diepst van binnen

HEALTH – Gezonde mensen en organisaties ontstaan uit het diepst van binnen

HEALTH

Gisteren had ik een mooi inzicht. Na jaren van innerlijke strijd kan ik de laatste weken datgene waartegen ik ten strijde trok, een gevoel van angst, afhankelijkheid en kwetsbaarheid, eindelijk echt toelaten. Niet langer hoef ik het ‘op te lossen’ maar mag ik het koesteren als wezenlijk deel van mij. En met die gewaarwording kwam een woord wat uiting geeft aan wat ik doe in organisaties: HEALTH. De letters staan voor Herkennen, Erkennen, Accepteren en Liefhebben. Vanuit dit liefhebben kan er dan Transformatie ontstaan en kun je jezelf, jouw Organisatie en de wereld vanuit andere ogen Herzien. Hieronder zal ik elke Letter, elk woord, kort toelichten.

Herkennen.

Ieder mens heeft bepaalde conditioneringen (aangeleerde reacties om met bepaalde uitdagingen/situaties om te gaan). Vaak zijn er een of twee heel dominante conditioneringen in jezelf aanwezig. Zo dominant, zo alles doordringend, dat je deze eigenlijk zelf niet meer waarneemt. Laten we zeggen dat deze de basis vormen van je persoonlijkheid. Het gaan herkennen dat je in zeer veel situaties, zowel privé als zakelijk, eigenlijk op een zelfde manier reageert, is waar de eerste stap over gaat. Vaak zien anderen, collega’s, dit natuurlijk veel beter. Ook hier geldt ‘you’re the last to know’. Het is het water waarin jij zwemt.

Erkennen. 

De volgende stap is het erkennen van deze waarheid. Uiteindelijk is deze waarheid over jezelf de sleutel die jou in verbinding brengt met je diepste kracht. Het erkennen heeft twee dimensies. 1. Jezelf werkelijk onder ogen komen. Echter, het toelaten van de waarheid in jezelf is vaak best een dingetje. Dit betekent dat je je niet langer meer kunt verschuilen achter een, tot nu toe, onbewuste illusie. Dit betekent ook dat je inziet dat je zelf invloed hebt op hoe je je voelt en gedraagt in je leven. 2. Een wezenlijk onderdeel van erkennen is de waarheid te delen met anderen, bijvoorbeeld je collega’s in je MT. Door het uit te spreken naar anderen wordt ’t ‘echt’. Je gaat er als het ware voor staan.

Accepteren.

Op het moment dat je het erkent, kun je er verantwoordelijkheid voor gaan nemen. Accepteren houdt in dat je gaat aanvaarden dat jouw, totnutoe onbewuste, gedrag veelal voortkomt uit een geconditioneerde emotie (een onrust, een angst, een beklemmend gevoel, et cetera). Veelal is de koppeling tussen dit, onwenselijke, gevoel met je gedachten en gedrag zo sterk dat je het nauwelijks waarnam. Nu leer je echter jezelf, met hulp van je collega’s, op heterdaad betrappen; ‘hé, gebeurt nu waar we laatst over spraken met elkaar?’. Je gaat ervaren dat je een keuze hebt; je kunt het gevoel onderdrukken (komt het er van tijd tot tijd heel heftig uit). Een tweede optie is het gevoel ‘uitleven’. Dan wordt je je conditionering. Hetgeen je je hele leven al onbewust hebt gedaan. OF, je gaat je gevoel waarnemen. Je blijft er met je aandacht bij en aanvaart dat dit is wat nu echt is. Een gewaarwording in je lichaam. Niets meer en niet minder.

Liefhebben.

Een stap verder dan accepteren is dit gevoel, deze geconditioneerde emotie, te omarmen. Liefhebben betekent dat je de gewaarwording helemaal toelaat. Je wilt er er niet langer vanaf. Je bent bereid deze ‘wond’ tot het einde der tijden te verzorgen. Je bent bereid het beschadigde kind (deze ‘wonden’ stammen allemaal uit onze kindertijd) liefdevol toe te laten. Deze stap doe je vaak alleen met alle aandacht, zonder afleiding. Er helemaal onvoorwaardelijk zijn voor dat wat je ervaart in jezelf op dit moment.

HEAL

Als je deze stappen doorloopt ontstaat er het woord HEAL. Het zijn de stappen naar heel wording. Dat wat er onbewust in je huist naar de oppervlakte brengen, er het licht op laten schijnen (erover praten, er met aandacht bij zijn) en toelaten in jezelf, maakt dat je heel wordt. Stukken of delen zijn niet langer weggestopt in je onder bewuste (waar ze natuurlijk ook onbewust hun impact hadden), maar volledig bewust aanwezig in jou.

Transformeren.

Alles waar je met onvoorwaardelijke liefde bij kunt blijven zal vroeg of laat transformeren. Transformeren wil zeggen dat je, zonder dat je je moet aanzetten tot specifiek gedrag, er ineens allerhande gedragsmogelijkheden als van nature bijkomen. De chaotische (leidinggevende) mens is ineens in staat structuur aan te brengen. De starre beweegt zomaar ineens mee. De introverte laat zichzelf zien. De dwingende is ineens in staat ook de ander zijn/haar behoefte te voelen.

Herzien.

Als gevolg van de transformatie ‘zit je niet meer vast’ aan specifieke emoties, gedachten en/of gedrag als reactie op prikkels uit je omgeving. En omdat er geen automatische programma’s in jou gaan draaien omstaat er ruimte en leegte. Situaties zijn zoals ze zijn. Vanuit die innerlijke overgave komt er wijsheid en kracht omhoog hoe met een specifieke situatie om te gaan. Er ontstaat wijsheid om vanuit een ander, dieper, perspectief naar je teams/ organisatie te kijken. Er ontstaat het weten wat te doen om jouw teams/ organisatie ook te transformeren naar een gezonde balans tussen mens en resultaat, tussen de doelen en de weg naar die doelen, tussen alleen en samen, tussen eigen belang en het gezamenlijke (wereld) belang, tussen doing en being. Organisaties vormen daarmee een sleutelrol in het gezond worden van de wereld; HEALTH.

Mijn missie is de waarheid naar boven halen

Het voelt als mijn missie om de waarheid in en tussen mensen op tafel te krijgen. Alleen als we eerlijk gaan inzien wat ons uit onze kracht haalt en daar verantwoordelijkheid voor nemen, kunnen we doorgroeien naar ware persoonlijke kracht, effectiviteit en rust en vrede in onszelf. En alleen als we uitspreken naar elkaar wat ons werkelijk bezighoudt, voelen we ware menselijke verbinding met elkaar en halen we de blokkades weg die zogenaamde flow in de weg staan. Het Spirit Leadership Programma steekt precies in op die twee elkaar versterkende dimensies.